支点:中国EMBA青春期报告
徐赐阳：梦想照进现实
采访时间：2007年7月19日
采访地点：上海市四川中路33号创业大厦3F
徐赐阳,字子洋,号墨域。RYBO长域集团创始人。国际建筑协会咨询设计委员会常务理事。
设计理念：生态空间文化的艺术延伸—阳光、空气、水。
RYBO长域集团创始人在德国学习期间照
采访徐赐阳是在2007年上海夏季“出梅”的第一天---7月19日，天气异常闷热。坐在徐赐阳派来接我们的车上，上海风景如同延绵的画卷一路朝着外滩方向奔去。他的助理Anna小姐告诉我们：“快过高架了，当车子俯冲下去的时候，看到的黄浦江是最美的。”的确，徐赐阳的RYBO长域集团离外滩和南京路步行都不过几分钟的路程，深处大上海最为繁华的地段，徐赐阳引以为荣的是外滩灯光改造工程就是出自自己手笔的“大作”，当每个夜晚江畔的灯光亮起的时分，他都可以从办公室的窗户里静静的欣赏自己这个既浩大壮观又华美动人的作品。“我第一次来外滩的时候，觉得江这边是个梦，江那边也是个梦，而我站在中间。”现在身为RYBO长域集团的总裁，艺术家出身的徐赐阳也是以“感性”话题作为谈话起始，来跟我们讲述自己的管理之道。
“感性”策略
相比较于很多其他的EMBA学员，徐赐阳更显得像是一位艺术家。他曾站在繁华的上海滩环抱对这个城市的梦想，也曾向全国招纳能人志士环抱对个人传道士的梦想。在英雄主义情节迸发的企业管理中，他经历了高潮和低谷间的辗转反侧。几经磨练，他选择去EMBA课堂潜心学习，找出突破企业发展瓶颈的路径。最终他实现了企业和自我的成功“转型”，并向着国际化设计品牌的梦想大步前进，梦想的光芒开始向着现实照进。
在EMBA班级里，身为RYBO长域集团的创始人，徐赐阳似乎更乐意被同学们称为“设计师”。他对这一身份的看重，源自其艺术家的性格特质，这位曾经一头长发飘然的总裁，正是从艺术的土壤里开始找寻自己那份独特的企业策略。
徐赐阳：学习艺术的经历，对我参与管理产生过很多影响。我从小喜欢练书法，练好之后，觉得国画也可以学会，因为山水也是一笔一画的，结果也画成了。我慢慢感觉到很多东西其实都是想通的，这些从学习艺术中总结的心得在日后的企业管理中也得到了验证。
艺术学习中触类旁通的经验，赋予了徐赐阳举一反三的能力，只要看到一样东西，他立刻会联想到其他许多东西，他称之为：“艺术的发散性思维”，徐赐阳的设计理念恰恰是这一思维的最好体现。对此，他做了这样阐释：“以前非常感性，就像我悟到的第一个设计理念叫生态空间，我把艺术延伸为‘阳光、空气、水’；再发展就可能变成太阳、星星、月亮。在所有的产品创造中，我会坚持一种精神层面上的东西。”
在崇尚创意和设计的经济环境中，徐赐阳对瑞柏欧的管理，与其说像传统的商业管理，不如说更像“艺术排练”。这种艺术家式的经营管理策略充盈着“感性思维”。它不同于主流所推崇的GE六西格玛式的管理方法【注：六西格玛概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔.史密斯提出。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。90年代开始被GE从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术】强调生产的一致，可重复；而更加符合哈佛商学院技术及应用管理教授罗布.奥斯汀的管理理念；管理者需要向艺术家学习工作方法。
设计专业科班出身的徐赐阳，从小酷爱书法，绘画艺术，无疑具备了艺术家式的工作方法。除了发散性思维之外，他还从艺术中获益了其他两种对管理极其有益的经验：自我意识和阶段性思考。
徐赐阳：我从小性格独立，父母一直在外工作，直到八九岁他们才回到我身边。当时家里没人画画，也没人逼迫我学画，但就是潜意识里喜欢，于是我把所有零用钱拿来，跑出去买了一支又一支炭笔学画。从学画开始我就形成了一种自发的选择意识。
这种强烈的自我意识，逐渐成为徐赐阳成长中的一股力量，让他对自己的职业生涯不断做出果断的、敏锐的选择。特别是在创业的过程中，由强烈自我意识而带来的强大决策力成为支撑他前进的重要驱动力。自大学时代起，徐赐阳就创办了自己的设计工作室。毕业不久，他又通过入股合作的方式参与了三家企业的管理工作。回忆毕业后那段年少气盛的事业征途，徐赐阳认为那时只要是自己认定的事情，他总是在很有激情地做着，经常几天几夜不睡觉都没问题。
徐赐阳：毕业一年半我就创业了，当时选择的第一份职业，既可以去做房地产，也可以到广告公司，于是我开始想，这一行业现在怎么样，随着时间推进，它未来会是什么样；接着再回顾以前做的事情，从中找寻经验教训；再针对下一个阶段，思考我应该怎么做。
熟悉徐赐阳的朋友都会发现，他有这么一种工作习惯，先慢腾腾思考，再果断给出答案。通常的情况是每到一个阶段，徐赐阳就自我总结：前段时间做了什么，现在做的这些事情怎么样，未来我想要做什么。这种习惯在创办企业之后更加明显，可以说在企业发展的每个环节，徐赐阳都会不断思考，并且只要思考成熟就马上去做。这种工作惯性模式徐赐阳把它称为“阶段性思考”。
古希腊有哲人云：生活需要足够大的缝隙，让自己进退有距。在“阶段性思考”中，徐赐阳无意中也遵循了这一点，他将此归功于绘画的习惯的启迪：“绘画常常让我给自己留一块空间，到了一定的时间，就总结一下自己，思考一下，或者干脆停下来，什么也不干，专门用来思考。”善于阶段性思考和总结的他，在从一名设计管理者转型为真正意义企业管理者的路上，经过了充分的磨砺。2002年他作出了新的选择，开始创立瑞柏欧装饰工程公司，开始真正独立意义上的“创业”。
徐赐阳创办企业的最初阶段，整个公司运作都蒙上了一层“理想主义”色彩，而在哪个时期瑞柏欧接手的上海外滩灯光改造工程更是一个充满了浓厚的艺术梦境色彩的经典工程。可以这样说，是上海外滩给予徐赐阳最初的“原梦”。
徐赐阳：外滩是上海最大的标识，也是接触梦想的地方。第一次踏入外滩，我是和好朋友骑着自行车去的。先在对面看着外滩，感觉非常恍惚，像是一个梦，结果真正站在外滩，外滩真实了，对面又像梦一样恍惚了。当时就觉得人生也会有这样的际遇，梦境变真实，真实变梦境。梦想总会实现。
徐赐阳没想到的是，若干年后自己就参与了外滩重要的灯光改造工程，当年他在外滩之畔感受到的“梦”终于在他自己的手中清晰起来，外滩灯光整个改造施工过程都由瑞柏欧来负责完成，虽然复杂浩大，但徐赐阳自接手之初就充满了“圆梦”的自信。
就像奥斯汀曾在《艺术过程》【注：该书不是讲“艺术与艺术管理”，而是讲管理者需要向艺术家学习的工作方法。书中对于在反复中的创新提供了一种非常有效的新方法。书中介绍了一种制定战略，发展产品及其他有创造性的商业活动的协作模式。作者罗布.奥斯汀为哈佛商学院技术及应用管理教授】中指出的：今天，以知识为基础并注重计划的商务活动应该能够从艺术家的即席创作、创新以及领导能力中学到有益的经验。徐赐阳从天然的艺术家工作方式中，找到了企业发展初期的“感性”策略，然而这种带有理想主义色彩的企业管理方式，在伴随企业进一步发展的历程中，也必将遭受磨砺与考验。
艺术家往往有很强烈的自我意识，而这种意识一旦从设计领域进入管理领域就成为了企业发展中一种难以逾越的障碍。在瑞柏欧发展的过程中，徐赐阳的个人愿望与企业愿望在不断磨合之中，演绎了一个艺术设计者进身为企业管理者的别样故事。
从2004年开始，RYBO瑞柏欧的发展进入比较稳定的阶段。感性而多思的徐赐阳开始有了一种感恩的心态，他认为企业能够取得今天的成绩，不仅是自己能力造就的，更多是周围很多人的帮助使然。
徐赐阳：那会儿我刚过30岁，突然就觉得做企业没什么动力了，好像每天都以生存为主，该有的都有了，不想再多要什么，以至于开始思考能对这个社会回馈点什么。
下定决心后，徐赐阳采用开放的思维，实施了一个特殊的人才培训计划，面向全国招录一部分设计界的人才，“帮助”他们成长。为保证这个计划的完成，他将自己的大部分精力从企业管理的其他方面转移出来，投入对被招录人才的“培训”中。
这个计划实施得非常有包容性，不仅针对有经验的设计行业人员，也针对刚刚毕业的大学生。徐赐阳希望通过一种关起门来的精英式培养模式，造就一批在设计界具有发展潜力的中坚力量，既包括设计人才，也包括管理人才。
徐赐阳：当时每隔三个星期，我们就会招人。新员工包括刚刚从外地过来的，刚刚回国的，还有是刚刚毕业的，其实我也想从源头抓起，培养出自己公司的团队。我想关着门培养，把我的思路，把我悟到的东西，去跟他们交流，希望我是这样想的，他们在接受培训之后也能这样想到。
然而，这个充满宏愿，也充满太多个人英雄主义的“培训”计划，在不到一年时间内就宣告失败了。一方面培养出的人才并没有对企业形成良性的回馈，反而出现流失；另一方面，企业为这个培训计划付出了高昂的学费---有资金成本，也有时间成本。
最终徐赐阳主动把这个计划叫停了。此时他深刻地意识到，人才不是单纯凭借自己的力量可以“培养”出来的。首先，培训对象之间存在一定的差异，不可采取相同的方式去引导不同的人，更重要的是，过分看重将自己的意识灌输给员工，这仅仅是一种“一厢情愿”的培训初衷，实践证明，大部分员工并没有形成像徐赐阳本人那样的思维体系。
这一时期，习惯于操纵设计系统和思考设计理念的徐赐阳，其实是以“工作室”方式进行着瑞柏欧的公司运作。对他来说，只要自己设定一套良好的设计理念，就可以把项目做成，但是在企业管理中，特别是针对一个处于不停发展中的企业，企业行为不应该是个人意志所能左右的，即个人的目标和企业团队的整体发展战略目标需要取得一致。
徐赐阳的做法可看作中国式管理的一个典型。然而按照现代企业制度的原则，要成为一个优秀的现代企业，就必须突破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，而推崇“规范化”管理。在这一过程中，需将员工个人的智慧整合为集体的智慧，“群脑”的力量远远大于“个脑”。
经历了激情澎湃的企业初期管理实践，徐赐阳对自我的管理思维也开始有了深刻的反省。他意识到作为一个企业管理者，他不可以把个人的愿望当作是企业的愿望，企业的愿望作为一个广大的范畴，不可以也不应该拘泥于个人愿望的实现。
徐赐阳：经历过人才培训，现金流等现实问题后，我开始学着把个人愿望慢慢收敛到企业的愿望来做。决定这样来做之后，某些时候我是选了有些个人不愿去做的东西，但从实现企业愿望的角度来看，值得做。
从个人愿望升级到企业愿望，徐赐阳开始明白：管理需要解决的不仅仅是拥有一个良好企业团队的问题，在财务等其他方面也需要用相关专业知识来进行严格“把关”。因此，在审视企业管理思路时，他逐渐认识到：瑞柏欧面临的不再是孤立地解决一个个案例的问题，而是要去同时面对更多的CASE而游刃有余。系统性的科学管理方法是下一步RYBO长域集团发展亟需的“法宝”，亦是企业管理走向成熟的重要标示。
其实对于像徐赐阳这样的中国管理实践者来说，他们并不缺乏杰克.韦尔奇所说的勇气，而是缺乏对整个企业战略系统化的思考，也就是如何在大胆决策前展开谨慎的全局思考，选择怎样的战场、时机和方式出击，波特的战略理论【Michael E.Porter,32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。20世纪80年代初期，他提出了谋求企业发展的竞争战略理论。他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”对许多公司与企业的战略和竞争产生了直接而巨大的影响】对于中国本土的企业家也许具有更现实的指导意义。
“转型”仿佛是这个时代的通用语，小到个人，大到体制，各个领域都面临着大大小小的转型，这种变化并非革命式的，而是以渐进式的步调渗入每一处，这当中经历的喜乐、伤痛都无言地传递着中国社会变迁的各种信号。
企业家作为中国转型浪潮中处于风口浪尖的人物，自然经历着比常人更为深切的体验，这其中的感悟，不仅仅是个人苦乐，更是时代见证。从设计院这种传统设计机构的管理工作，到如今独立设计机构的公司管理，徐赐阳对所处行业的“转型”有着作为亲历者的深入体验。
徐赐阳：就像现在中国整体面临转型一样，我所从事的建筑设计行业，主要是从以往的设计院机构形态向创意型设计机构转型；以前只是强调把一个项目做成，现在则是关注怎样做好更多的案子。目前，服务性的概念在我们这个行业变得敏感了，专业人员就慢慢从关注项目转向为客户提供更系统的东西，从单一资源转向多元资源的整合。
在行业转型中，徐赐阳的RYBO长域集团正式看到了服务性营销和客户价值越发重要的趋势，以灵活的身姿投入其中，不求规模，而强调打造业界领先的服务理念和品质，短短几年，就在国内产生了重要影响力，海外客户的数量同期也呈现与日俱增的势头。
然而，在行业转型中善于捕捉机遇的徐赐阳，却在RYBO长域集团转型的过程中遇到了一些难题，这些难题主要体现在RYBO长域集团从创立初期向发展成熟阶段转型的过程之中，按照一般规律，企业在初创期为了保持高效的执行力，往往将战略制定、实施得控制权集于一身，但随着企业向成熟阶段转型，企业管理就需要采取团队决策来取得个人独裁，以满足科学制定更多复杂性决策的显示需要。正是在企业转型的这个阶段，徐赐阳经历了一段迷茫期。按照他个人愿望开展的人才计划培养却导致人才出现流失，随之财务管理也出现问题，这些问题的暴露使得徐赐阳的注意力转向管理环节，他心中开始出现这样的疑惑：为何企业案子老是投标第一名，但就是不盈利呢？
经过思考分析，徐赐阳选择停下脚步，给自己一个阶段性思考的时间，来面对RYBO长域集团的“转型”。思考的结果是他选择了念同济大学的EMBA，在一边学习一边实践的过程中，以自己的“转型”更好地带动RYBO长域集团的“转型”。
怀着这样的初衷，徐赐阳走进EMBA的课堂，对他而言这是一次激荡的思维转型历程。伴随着瑞柏欧的转型，徐赐阳也逐渐从那个感性的经验管理者，转向系统的科学管理者，尽管这个系统的科学管理世界对他而言还有些陌生。
徐赐阳：为什么自己必须要转型？现在不是凭个人魅力就能带动整个企业的时候了，更多的是要在企业层面上去思考个人的问题，而不是站在个人角度来思考企业问题，这组关系其实包含着由社会学跟管理学等很多学科交织起来的综合知识。一直以来，我习惯用自我主导意识强调企业理念，通过学习EMBA，我意识到自己只是“部分”，企业整个大的组织框架不只是我个人来圈定的。
EMBA的学习是一个不断摸索的过程，徐赐阳将他在企业管理中已获得的经验和问题同时带入到EMBA的学习中，反之，再通过EMBA开放而循环的学习平台，不断地和外界互动、互补，从而收获更多合适的转型途径和思路。拥有采用更为系统的思路把控社会机遇的能力堪称徐赐阳最珍视的EMBA学习收获。随着社会和人的不断急速变化，一个企业的领军人物在面临如何把握企业生存和延伸的挑战之时，迫切呼唤拥有越来越广泛的知识面。在EMBA学习中，徐赐阳不仅通过课堂，更通过和同学们的交流，从各种渠道去捕捉社会转型期的机遇和信息。
徐赐阳：在EMBA同学中，你会接触到不同的同学，他们的知识面不同，各方面的能力也各异。比如说就像我们班，当时只有四个人在做证券业，几个人炒股，到后来却带动了整个班全部去炒股。因此，每个同学背后都是一个未知的领域，这种单纯的、多方面的汲取知识的环境真的很难得。
徐赐阳坦言自己最直接的收获是在财务管理方面。在瑞柏欧出现现金流问题时，他就已经萌生了控制风险的意识，但是对于知识结构偏感性色彩的徐赐阳来说，财务管理知识完全是个盲点。进入EMBA学习后，老师介绍了大量财务管理方面具体的方法和工具，通过老师的系统讲述再加上和同学的沟通，这些财务管理知识满足了徐赐阳最切合实际的需要。回归到公司管理中，他开始学会用理性的方式去开展管理，避免了最初“无视财务”等粗放型思路。
在众多EMBA课程中，对徐赐阳影响最大的就是美国教授讲解的“第三种管理”，他从中获得了最具启发性的收获，即认识到企业品牌的力量。他表示：企业品牌建设，对于一些中国设计行业企业而言，大多只是从设计体系出发，停留在简单的项目管理和建设上，缺乏对企业整体品牌的关照。
在“第三种管理”整个概念里，管理是无形的。它的内涵是强调企业的整合能力，特别是品牌的整合力，企业应该通过建立品牌综合体加入市场竞争，在全球化竞争的背景下，这种理念指导下的运作显得尤其重要。
徐赐阳：你会发现整个企业在加入整合时，单一产品在市场中很难解决问题，其实这也是我一直在思考的问题。我们是一个服务型的行业，我设计费如果要收的高，为什么高？需要用什么平台去做？这就是你整个企业的整合能力，它牵扯到整个品牌的提升价值。
相比于国外的建筑设计企业，中国的本土企业并不缺乏制造力，甚至在很多技术参数上可以达到一个很高的水准。但是整个行业出于体制惯性和掌握垄断优势资源的先天缺陷，缺乏品牌服务能力的提升，在资源整合的能力上也略显薄弱。随着市场竞争全球化的冲击，特别是入世后的开放趋势越发明朗，体制带来的保护会越来越少，如何在参与国际竞争的过程中占据优势？徐赐阳抛出“合作”和“驾驭”的两点感悟总结。
徐赐阳：我跟EDSA合作也好，跟其他国外机构合作也好，涉及到一个企业包容力的问题。从整体角度上来说，就是如何被这个企业所用，让自己的企业获得更好的发展，变成一种切实合作的概念。你要去融合它们，或者说你要处于一个融合他人的阶段当中。就像人学走路要经过不同阶段一样，先爬再靠，最后自己走。
这种合作强调的是所谓“师夷长技以制夷”策略，但徐赐阳更强调的是“驾驭”，所谓“驾驭”是一种双向合作的姿态，不仅要从国外输入优势资源，也要时刻准备着向国外输出“自我”。他认为中国的转型期不能过多依赖引入国外的资本和品牌。中国的经济要成熟，自主研发品牌的建设是必不可少的重要阶段。
关于品牌的话题，徐赐阳一直有着自己深藏的梦想，他诚挚地说：“自己最大的人生愿望，就是在设计界创出中国本土的国际品牌。”在这个充满机遇、诱惑与挑战的年代，相信执着于梦想，并以恒久的毅力实践的徐赐阳终有一日会在世界舞台上展示属于中国设计界的精彩。
